第一章 導言：真實世界的真正管理者（節錄）
在過去，管理簡單多了。老闆發號施令，工人埋頭苦幹；管理者動腦，工人們動手，思考與實作是個別的活動。那是經理人的好日子，工人們則不好過。
曾幾何時，對管理者而言情況的發展出現了嚴重差錯。工人逐漸取得更多的權利，管理者則喪失了既有的優勢；工人的工時縮短了，管理者的工作時間則被迫加長。工人們從全天候營運模式（24/7 economy）得到了好處，管理者則承受壓力，始終無法從電郵、簡訊、和手機等「電子鐐銬」中脫身。另外，疫情與在家工作（Working from home，簡稱WFH）讓情況變得更糟；在家工作代表的是──工作永遠沒完沒了。
管理不只變得更困難，定義也更含糊不清。仔細想想，你的組織成功與存活的規則；在制式的評鑑標準裡，恐怕找不到存活和成功的真正規則：
• 我想存活的話應該冒多大風險？想成功的話又該冒多大的風險？
• 怎樣的專案計畫適合去做？又有誰是理想的合作對象？
• 我什麼時候該挺身奮鬥？何時又該優雅地認輸？
•在這個環境裡，真正把事情辦妥的方式是什麼？
•要避免什麼樣的陷阱？
•我如何向上管理老闆？
沒有政策手冊會告訴你這些東西，也沒有訓練計畫能幫助你。應付老闆沒辦法靠使用者手冊或保證書。談到重要規則時你只能靠你自己，政策處理的只是次要的規則。
在現實中，我們會藉由比較「成功存活的人」與「陷入掙扎的人」來找尋存活和成功的規則，接著，會設法歸納他們成功、存活或掙扎的原因。在你工作的所在觀察哪些人出人頭地，會發現在贏家之中，他們多半都有成功的過往紀錄。不過，在扁平化的組織裡，要知道某個工作真正是由誰負責的並不一定容易。
大多數評鑑系統尋找兩種特徵，它們有許多不同的稱呼方式。
傳統上的管理者（動腦的人）理當要比工人們（動手的人）更加聰明。優秀的智商（IQ）很有用處。很多評估系統至今仍然會評估人們的IQ。許多商學院的入學測試仍然要根據IQ，以GMAT（一種常見的測驗）做為評估的形式。在公司，IQ常被描述為具備解決問題的技能、分析能力、商業判斷和洞察力。
然而，光有腦並不夠。所謂的管理，是透過他人讓事情實現。許多有高智商的聰明人會聰明過頭以致什麼事都做不出來，所以，大部分公司也尋找具備良好人際技能，或所謂有良好情商（emotional quotient，簡稱EQ）的人。這種特質會被形容成有團隊精神、適應力佳、人際關係良好、具個人魅力、善於激勵士氣，以及其他代表EQ的類似代號用詞。
現在，我們用IQ和EQ的判別標準來看看誰成功、誰失敗。看看你周遭的工作環境，應該會發現有不少管理者有良好的IQ和EQ——先不管媒體的刻板印象，聰明（IQ高）和善良（EQ高）的經理人確實存在，但是你也會發現不少聰明又善良的人在公司備受冷落，默默無聞且工作表現未達理想，他們廣受喜愛卻毫無升遷機會。另一方面，不少成功的經理人既非特別聰明也不特別善良，卻能利用其他聰明善良的經理人當作墊腳石，登上權位的頂峰。
顯然有東西被遺漏了。好的IQ和EQ固然有幫助，但還不夠。有另一個等著經理人去跨越的障礙。一如既往，經理人的工作愈來愈艱難，而非更輕鬆。
這個新障礙是關於政治的熟練度，或稱之為政治商數（political quotient，簡稱PQ）。有一部分的PQ是與了解如何取得權力有關。不只如此，還牽涉到了解如何利用權力讓事情實現。這讓PQ成了管理的核心議題，因為管理的重點就是要透過他人讓事情實現。
當然，所有管理者一直都需要某種程度的PQ。不過在過去指揮和控管的科層制度下，要讓事情發生並不需要太多PQ，下一道命令通常就已足夠。反觀在今日扁平、矩陣式（matrix）組織裡，權力變得較分散且模糊。如果說管理在過去是關於如何透過他人讓事情實現，那麼現在的管理則是關於如何透過非你所控制、甚至非你喜愛的人讓事情實現。如果說管理出現一場革命，那也不是關於技術上的──技術的革命已經伴隨我們至少兩百年了。管理革命，是關於如何在一個遠比過往更加複雜、困難，且模糊不明的世界裡讓事情實現。
要讓事情實現，意味著必須建立盟友、尋求協助和支持，並把聯繫延伸到正式權限範圍之外。許多你所需要的資源，可能根本不存在於你自己的組織裡。管理者為了達成他們的目標，如今需要PQ的程度更勝以往。
成功的經理人是三維向度的，他們同時具有IQ、EQ和PQ。這三個能力各自包含一連串可透過學習而獲得的技能。要成為好的經理人，並不需學術上的聰明智慧——許多學術機構充斥著聰明的人和不良的管理。本書讓你明白如何成為管理方面的聰明人，而不需學術上的聰明。同樣地，EQ與PQ也代表了所有管理者可透過學習而得的技能。
在本書中，我們勾勒出IQ、EQ和PQ背後的管理技能，其說明了該如何建構你的能力，並在管理革命中存活且獲致成功。這跨過日常管理的喧囂爭鬥和管理理論的喋喋不休，專注在討論管理者所需的關鍵技能和干預措施。同時也說明了在一個愈來愈艱難且複雜的世界裡，你必須要做什麼，以及如何去做。
作為理解管理革命的第一步，首先，要看看這場革命從何而來，且又要帶我們走向何處。
理性管理
自有文明以來，就有管理——即使一開始人們尚未明白。現代管理隨著工業革命開始演化成為一門獨立學問，因為大規模的營運需要大規模的組織。
早期的組織管理和管理策略根據的是軍事策略和組織，即典型的指揮和控制（command and control）。慢慢地，產業管理逐漸演化脫離了軍事管理。一如牛頓發現了力學的定律，管理者也嘗試尋找商業與管理難以捉摸的成功方程式。至今學術界仍在追尋這套方程式，不過成功的創業者不需要一套理論也能成功。「科學管理」（Scientific Management）是意圖掌握成功的早期嘗試。
美國科學管理大師腓德烈．泰勒（Frederick Taylor），在一九一一年出版了《科學管理原理》（The Principles of Scientific Management）。我們可從以下這段話一窺他的想法：
「對一個適合以處理生鐵做為固定職業的人來說，首要的要求之一是他必須如此愚蠢和遲鈍，以致他的心智結構比其他類型的人更類似於牛。基於這個理由，心智上敏銳聰穎的人完全不適合，因為對他而言，這類型的工作是折磨人的單調乏味。」
整體而言，泰勒對工人沒有太高的評價，他認定工人只要有辦法逃過懲罰，就會想盡辦法偷懶。不過他的研究並非根據一己的揣測，他也透過密切觀察加以佐證。
於是也導引出了在當時屬於革命性的幾個觀點：
•工人被允許休息，因為休息讓他們更有生產力。
•不同類型的人應該給予不同類型的工作，在適當的職位會更有生產力。
•生產線拆解了組裝汽車或準備速食這類複雜工作的步驟，讓生產力極大化，同時讓員工所需技能和成本降到最小。
以上這些教訓，至今依舊被應用著。科學管理，或理性管理（rational management）的風潮，隨著亨利．福特（Henry Ford）引入製造汽車的移動式生產線興起。從一九○八年到一九一三年之間，他完善了這套概念並開始生產T型車（Model T），他用充滿自信的行銷口吻稱它是「為大眾打造的汽車」。到一九二七年為止，大約一千五百萬輛T型車從生產線問世，讓一般民眾也買得起車子，橫掃了工匠量身打造昂貴汽車的手工產業。
理性管理即使到了二十一世紀依舊生猛有力，它存在於快遞送貨員的零工經濟之中、存在於速食店和電話客服中心裡時運不濟的操作人員，他們只能按表操課，跟機器沒什麼兩樣。許多公司已經走到合乎邏輯的下一步，把人全部撤走，於是消費者只能跟演算法管理的電腦和工人對話。
工人們已經發現到，當老闆是套演算法時，就是不在乎個人情況的暴君。演算法是科學管理扭曲之後的極致典範，將生產力極大化，但對工人的福利毫不在意。
情緒管理
利用理性和科學管理的世界相對簡單，因為它根據的是觀察和冷靜計算。然而接下來，事情對管理者而言突然變得複雜起來。
不知道從何時開始，有人發現工人不只是生產單位，他們甚至可能是消費單位。
他們有希望、有恐懼、有情感，甚至有時還會思考。說老實話，他們也是人。這確實讓管理者有點傷腦筋，這表示他們不光是要應付問題，同時還要應付人。
時間久了，人變得愈來愈難應付。工人受到更好的教育、具備更好的技能；他們現在可以做出更多貢獻，但是他們的期待也更多。他們變得更有錢也更獨立。工廠城鎮（factory town）的來日無多，僱傭關係出現了一些替代形式。福利國家（Welfare State）因那些不能或不願找工作的人而興起。雇主失去了強制力，他們無法再要求員工的忠誠，忠誠得靠他們自己去爭取。慢慢地，職場逐漸由服從文化（culture of compliance）轉變成承諾文化（culture of commitment）。
管理的挑戰在於創造高度承諾的職場，激發人們的希望，而不單只是操弄他們的恐懼。在腓德烈．泰勒的書問世八十四年之後，哈佛大學心理學博士丹尼爾．高曼（Daniel Goldman）在一九九五出版了《EQ：決定一生幸福與成就的永恆力量》（Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ），化身情緒管理新時代的大師。事實上，他是在普及早已興起數十年的思維。早在一九二○年，哥倫比亞大學的美國心理學家愛德華．桑代克（E. L. Thorndike）就開始著述「社會智力」（social intelligence）。長久以來，思想家已經了解到聰明思考（高IQ）與生活的成功並不直接相關──似乎還有其他重要的東西。
在職場，很早就有關於情緒智力（EQ而非IQ）的實驗。特別是在日本，透過Kaizen（持續改良）這類的新運動，連汽車生產線上都能讓工人的參與得到長足進展。諷刺的是，他們的靈感大部分來自愛德華茲．戴明（W. Edwards Deming）這位美國統計學家。直到日本人借助他的想法在美國汽車工業大殺四方之後，戴明的觀念才在美國被廣泛接受。
到了二十世紀末，管理者的工作已遠比十九世紀末要複雜許多。二十世紀的管理者需要跟他們一百年前的前輩們一樣聰明，不過除了需要應付問題的IQ，還需要與人交涉的EQ。大部分管理者發現自己可能只有一方面較在行，換言之，幾乎很少有管理者真正兼具良好的IQ和EQ。有效管理的工作要求，已經被大幅調高了。
政治管理
二維式的管理者只存在於卡通之中，真實的人和真正的管理者都是存在於三度空間。高智商和高情商的概念雖好，但不足以解釋不同類型管理者的成功與否，其中還缺了點東西。
要找出失落拼圖的第一個線索，必須了解組織是為了衝突而設的。對此，許多學術界的人可能會很意外，他們以為組織是為了合作而設的。在現實中，管理者必須為爭取組織中有限的時間、金錢和預算奮戰。需求永遠多於資源，而內部的衝突是決定這些優先順序的方法。行銷、營運、服務、人資，以及不同產品和區域，都為了這塊大餅你爭我奪到最後一刻。
對許多管理者而言，真正的競爭不是在外面的市場，而是隔壁的辦公桌，大家爭取同樣的升遷機會和同一筆分紅。
失落拼圖的第二個線索，是觀察在公司裡預算、時間、薪酬和升遷的競賽中究竟誰贏誰輸。如果我們相信高IQ和高EQ的理論，那麼最聰明和最善良的人都應該爬上最頂端。然而，隨意觀察大部分組織的情況，顯然並非如此。聰明和善良的人不一定都會贏；有些人在公司的雷達螢幕徹底消失，或成了工作表現不符預期的無名之輩。另一方面，我們多半都見識過既不聰明，也不令人感到愉快的資深經理人，但他們卻神祕地竄升到手握大權的重要職位。
很顯然，IQ和EQ之外，還有別的東西。
在飲水機旁的短暫閒聊，往往就足以發現少了的是什麼。在茶水間，話題往往會導向公司的升官圖裡誰上誰下、誰當紅誰失勢、哪個人正為誰做什麼事、有什麼大好機會即將出現、有什麼新任務會是燙手山芋、又該如何閃避。這類話題說明了人不只是社會的動物，也是政治的動物。
在任何組織都免不了政治，政治也絕非新鮮事。莎士比亞（William Shakespeare）的《凱撒大帝》（Julius Caesar）把政治戲劇化；馬基維利（Niccolò Machiavelli）的《君王論》（The Prince）是文藝復興時代成功政治管理的指南。政治一直都在那裡，但向來被看成是有點兒骯髒的題目，不適合當作學術分析或企業訓練課程。
凱撒被謀殺說明了沒有好好解讀政治會有什麼結果。如果有任何人說（就像布魯圖斯對凱撒說的）「我會在後面挺你」，警覺的管理者會知道，這人正準備從背後刺他一刀。
對某些人來說，政治是惡性的力量，是算計如何從背後捅別人一刀，但對有效率的管理者而言，它是良性的力量。PQ（政治商數）是讓組織配合運作，為你做事的一門藝術，它讓你能透過組織中非你所控制的一部分，讓事情實現。這讓它成了現代管理的核心，因為管理者知道他們並未控制著成功所需的所有資源。
IQ和EQ並不足以處理這類的政治。為了控制和權力，有持續不斷的爭奪。
組織需要不停改變，不光只是為了換人來做，也關乎改換組織裡的權力平衡。這是深度牽涉政治的行為，成功的管理者需要深度的政治與組織技能。
政治的重要性正在持續提高，因為管理的本質正在改變。過去二十年來，管理正進行著緩步的革命。每天看下來，除非它以迅雷不及掩耳的速度透過外包（outsourcing）、境外轉包（offshoring）、流程再造（re-engineering）將你掃除掉，否則無法看出革命正在發生。但是二十年下來，很清楚可以看到舊秩序正在消失，新的秩序已然浮現。
舊秩序是以指揮和控制為基礎。管理者的工作是透過指揮鏈向下傳遞命令，並向上回傳訊息；過去有效的管理者，是透過他們所控制的人來讓事情實現。如今一切都已改觀，因為管理者不再控制讓事情實現所需的所有資源。有效的管理者要讓事情實現，必須透過非他們所控制，甚至非他們所喜愛的人。
全球疫情加上遠距和混合工作模式的興起，加速了這項趨勢。你很難對幾乎整天碰不到面的人進行微型管理。傳統的指揮和控制在這個新世界已經行不通，你沒辦法簡單命令同事、顧客和主管按你說的話去做。你必須學習一套全新的技能，它牽涉到影響、說服、建立信賴網絡、確保資源和團隊、不靠正式權力讓事情實現──這是PQ的真實世界。
顯然，一些管理者和一些組織仍活在指揮和控制的舊世界。運用演算法指揮外送員，以及使用鍵盤監測器和全天候監視錄影的科技，就等同十九世紀的指揮和控制系統。不過這些工作方式違背了時代的潮流，甚至在公部門也是如此。如果想要飛黃騰達，要確保自己站在革命正確的一邊。掌握PQ的技能，會讓你在更複雜、界限更含糊，同時也比過去機會更多的世界裡大展鴻圖。
