〈管好你的憂慮〉
就在你努力鍛鍊勇氣時，或許會發現自己老是憂心忡忡。Worry（憂慮）這個英文字源自古德語，原來的意思是choke（窒息）或strangle（扼殺）。憂慮是有毒的一種情緒狀態，有時確實會讓我們感到窒息，即便所擔心的事情大都不會發生，但多數人還是會花很多精力去擔心生活裡的那些「萬一」。我們經常會發現自己老在想著各種威脅、陷阱和失敗──這是一種類似恐懼的心態，它會驟然湧現，把你往後拉，害你無法展現潛能。
所以察覺出自己的憂慮並了解它的症狀，這點對你來說很重要。焦慮和拖拖拉拉都會讓你無法發揮領導潛力。長期憂慮不只會在你最需要行動時拖累你，也會害你搖擺不定，阻礙你達到目標，粉碎你的夢想。更糟的是，憂慮甚至可能惡化你的強迫性行為和自暴自棄。
MAP有個客戶，她是公司的人力資源副總，但一直跟頂頭上司處不好，因為執行長就是聽不進去這位副總對管理團隊的建議。她覺得沮喪又擔憂，不知如何跟上司好好溝通，最後只剩下滿心的憂慮。後來MAP教她把精力放在她能控管的領域和工作上，才降低了她的壓力與焦慮。
事實上，我們都在跟憂慮奮戰。所以，試著勇敢地拋開你無力插手的事，就此歸零，回到你可以管得動的事情上。
以下的幾點建議或許能幫你擺脫焦慮：
一、要知道憂慮解決不了問題：有些人無法走出憂慮，似乎樂於活在自己的焦慮裡。也有人認為未雨綢繆、防患未然是對的，時常去預想未來可能會發生的事，萬一成真的話就不會措手不及。於是，為了解決對未來的恐懼，便把憂慮當成一種策略。他們焦慮的大都是還沒發生的事，更糟的是，他們花很多時間煩惱的都是一些不會發生的事。所以你學到了什麼？凡是會浪費你時間、精力和珍貴資源的事情，只會對你和你的領導能力造成破壞。切記：你要管的是關鍵的「少數大事」，而不是那些不重要的「多數瑣事」。
二、把憂慮攤在桌上：要有效解決憂慮，最好的方法之一，就是把它們從你的腦袋裡挖出來，跟你信得過的人好好談一談，請對方幫你釐清思緒、感受及各種選擇。他或她可能是你的良師益友，可以提供你極為需要的另一個視角，讓你用更清楚和冷靜的頭腦去看待問題。如果你不想跟任何人說，也可以寫在紙上，同樣會有幫助。你可以視需要，每週或每天花個幾分鐘把所煩惱的事列出一份清單，再分類成（1）你可以控制的事，以及（2）你不能控制的事。
三、減少憂慮：一旦你知道什麼是你能控制的，便可擬定行動計畫。比如說，如果你擔心自己的工作不保，而且知道你可以預防它發生，那麼問問自己可以採取哪些行動來保住工作。比如，主動加長工時或者表現出更大的工作熱忱，或用心經營人脈、學習新技術等等。沒有人可以保證你一生都能順風順水、高枕無憂，但是如果能夠知道著力點又能主動出擊，搶先掌控能力所及的事情，就可能大幅降低你的焦慮。
摘要：就像對抗恐懼一樣，講求紀律的領導人也必須掌控住那些可能一發不可收拾或是有害無益的憂慮。要領導別人，首要之務就是能夠把自己管好。要做到這一點，就得先掌控及對抗焦慮。如果無法做到，對你的領導力將會帶來負面影響。
採取行動！
一、將你能掌控的事情列出一份清單；同樣的，不能掌控的事也整理出一份清單。擬定行動計畫來處理自己可以控管的事，排出優先順序。定期檢討及更新清單。
二、對於你最操心的事，可以找你的好友或好同事來指點迷津，給他們空間坦誠以告。
三、多讀書，或找其他資源來培養自己解決問題的能力。等到你的解決技巧越來越熟練後，憂慮自然會慢慢消失。
〈換上工作時該有的表情〉
本書第二部中有很多堂課都側重於領導風格，尤其是溝通模式。溝通指的不只是你對團隊說或寫了什麼，非文字語言的溝通也是強而有力的媒介。比如說，你偶爾瞥見辦公室裡大家的臉色，就知道今天是星期一或星期五，因為大家的心情會反映在肢體語言上。此外，假如有人不同意你的看法，哪怕他沒有直接說出口，你還是能察覺得到。你是怎麼知道的？也許是他的眼神不太願意與你接觸，或是他微微皺起的眉頭。這些「沉默」的肢體語言，都能表達出對方的想法與感受，而且有時候還滿「吵」的。
比起訴諸於文字語言的溝通，很多領導人往往對非言語式的溝通不太重視。他們通常也未能察覺到自己非言語式的溝通習慣，不知道這也會影響他人。在MAP的研習會，我們會把學員們針對某主題發表看法的畫面錄影下來，再播放給他們看。大部分的學員對於自己的肢體語言，竟能對談話內容造成破壞都大表驚訝。
要在商場上成功，必須靠團隊的密切合作，因此了解非言語溝通的重要性，會很有幫助。在關於言語 vs. 非言語的許多研究中，有一項研究最廣為引用，該研究結果顯示，大體而言，五五％的溝通效果來自於臉部表情和肢體語言。這意味著肢體語言不會騙人，既可以幫你跟別人交流，也可以破壞你的交流。了解這類非言語交流的威力，將可大幅提升與人溝通時的問題偵測能力，讓你有機會解決職場透明度的問題，使你的溝通風格更趨完美。
在面對困境或置身在令人心煩的個人處境時，有時會很難隱藏住自己的情緒。但優秀的領導人知道如何管理這種情況。他們曉得如何掩飾自己的情緒，避免在肢體語言中洩露。掩飾情緒不代表你是個裝腔作勢、虛情假意的人，你只是在做情緒的控管，在開口前先三思。這形同另一種口頭提示，彷彿在說「一切都在我的掌控中」，或是「無論你們說什麼，或不管我同意與否，我都會廣開言路」。總之，工作時就該拿出工作時該有的表情。
你正在傳送出去什麼訊息？要從何處開始做調整？由於在領導力的開發上，你要努力的事情有成千上百件，加上你顯然無法全天候去監看你的肢體語言，所以就盡量把重心放在你跟團隊溝通的非言語線索上，尤其是以下幾種情境或處境：
一、進公司前，甩掉你的「週一症候群」：很多人週一上班時心情都不會太好，但身為馬首是瞻的領導人，你的情緒如何會影響到很多人，所以進公司前，把「藍色星期一」的那種典型情緒放在門外吧！為什麼？因為情緒會傳染，大家都會注意到你的心情不好。看看鏡子裡的自己，換上愉悅的表情來面對屬下、同儕和老闆。每天都要照鏡子練習表情，直到養成習慣為止。
二、開會時不要心不在焉：想透過非言語訊息看出誰心不在焉？會議室是最佳的觀察場所。通常開會時不發言的人，都以為沒人會注意他們。但，這並非事實。老實說，我們MAP的資深顧問都會勸客戶開會時要注意肢體語言，包括自己的和別人的。他們學會了如何觀察開會時誰心不在焉、誰全神貫注。比如說，開會時業務經理總是避開跟你眼神接觸，他無心與會的樣子是個警訊，你必須找出背後的原因。
三、旁觀自己的情緒起伏：如果你在商場上待得夠久，一定會遇到一種情況：即便情緒起伏再大，還是要硬著頭皮去工作。我不是說壓抑情緒是一件簡單的事，而是要你盡量控管自己的情緒，而這可以從注意自己的情緒表現來著手。沉住氣，不要隨便表露你的感情。的確，有些人會比其他人更擅長控管情緒，不過我還是要鼓勵你多多練習保持鎮定。如此一來，當你真的碰到很棘手的難關，情緒快失控時，你將能更經驗老到地在工作時處理好個人的情緒。
摘要：講求紀律的領導人知道非言語的交流（包括手勢、眼神、站姿、注意力等），比起任何言語都要來得有力量。非言語的交流所傳達的訊息，才是你心裡真正想要說的話，你能否跟團隊建立良好關係，能否影響團隊成員，能否當他們的領導人，這些都會受到非言語交流的影響。
採取行動！
一、把你跟別人的談話或提案過程錄影下來，自己私下看一遍，觀察其中的非言語交流的線索。注意看看你的表現好在哪裡，以及哪裡需要改進。
二、進公司前先自我檢查。展現你的自信，換上工作時該有的全神貫注的表情。
三、開會時，透過正面的非言語線索來表現出你的認真、專注，比如良好的眼神接觸、雙手不抱胸、適時回應別人的話，以及其他的肢體語言。
〈公平對待每個人〉
你會跟某些人特別投緣，這是人性。但在領導上，千萬別因此而有差別待遇。偏袒這種事總是會最快引起團隊非議，打擊團隊的士氣。差別待遇會製造障礙和敵意，在你的團隊中形成一種排擠的小文化，絕對有害你的領導威信。你要不計一切代價去避開這種領導風格，始終公平對待每個人，小心維繫你從不偏袒的形象。
偏袒之所以會引起強烈的反彈，源自於我們小時候的經驗，那時我們都還不成熟，很容易被影響。舉個例子，我小學二年級時自覺是個超級明星，但升上三年級就變得一敗塗地。原因在於二年級的導師特別疼愛我，而每個人都知道這件事。但是三年級的導師不喜歡我，突然間，我成了光環褪盡的明星，沒人想再理我，於是我開始討厭上學。但往好處想，年長後的我十分明白班上老師的不公平對待，為我上了寶貴的一課。我從此知道，一個好的領導者，不管是老師、教練、父母或老闆，絕對不能偏袒誰，尤其應該：
一、避免掉進「好麻吉」的陷阱：如果你和某位員工有共同的興趣或真的很投緣，要小心別偏袒對方。比如說，有個老闆每天早上大搖大擺地走進辦公室，很快地跟每個員工打聲招呼後，最後總是停留在傑森的辦公桌前，跟他聊週末的重要賽事。下班後，傑森和老闆也經常會相約一起騎腳踏車，而且這個活動還不開放給其他員工參加。接著，有人看到他們騎完腳踏車後一塊喝啤酒，於是每個人都在揣測他們正在討論或計畫什麼。沒多久，傑森的同事們開始覺得自己受到冷落，而且憂心忡忡，因為老闆的行為讓他們自覺不受重視，比不上傑森。這就是偏袒行為對職場所造成的傷害。身為領導人的你要公平對待每個人，謹守你和每個屬下之間的那條黃線。
二、強調團隊合作：在運動場上，真正厲害的教練都知道，團隊合作才是團隊勝出的主要關鍵。魔法杖一點，每個人都上場使出全力，爭取團體勝利。你也可以把這個訣竅運用在職場上，激勵大家全力達成目標。你要牢記的一點是：要做到這一點，唯有全部成員都覺得獲得完整且平等的權力時，才會激發潛能使盡全力，在過程中合作無間。管理方式始終都要講究公平及合理，讓它成為你的領導風格之一。比如說，大獲全勝時，別老是誇獎那幾個得分主力。即使是讚美，也要講求公平及平等。
三、每個人的權責都要分明：若是每個人的權責都能分明，你就更不應該對某些人有差別待遇。最好的方法是：以難度相等的挑戰，要求每個人根據目標及期待值拿出表現。這是要讓大家知道，只要涉及到績效、成果、改善措施，甚至是懲戒方法，就絕對不會循私偏袒，因為那不是你的作風。你的管理風格講究的是公平，你不會因人廢事，而是依據各員工的表現做出該有的認可。
摘要：講求紀律的領導人明白循私偏袒只會打擊士氣，讓原先設定的目標越來越難達到，因為任何偏袒行徑都會害團隊精神分崩離析。
採取行動！
一、確定你自己有無偏袒特定員工，擬定回歸正軌、守住份際的行動計畫。
二、在公平競爭的基礎下，完整記錄所有員工的成果。處理績效和肯定員工表現的方法務必要公平，多多公開讚揚，找機會肯定每個人。
三、教導你的屬下也不能循私偏袒，要讓人人都知道公司的文化講的是公平而不是套交情。
〈避免患上「本月主打」症候群〉
當今最出色的組織都知道，唯有專注在自己的重要策略，才能驅動成果。更具體來說，這些公司和其領導人好像總是能不斷整合旗下團隊配合公司政策，屢創奇蹟和驚人的獲利。
相反的，也有很多公司正在掙扎求生，因為他們擺脫不了被MAP稱為「本月主打」症候群的問題。這些組織動不動就改變方針，次數多到員工暈頭轉向，搞不清楚現在的方針是什麼，而接下來又會是什麼。這對領導力和經營管理來說都很不正常，會危害到組織該有的和諧節奏。這也完全違反了「堅持到底」的紀律原則，現在你已經知道堅持到底與有紀律的領導力是牢不可分的。
這裡有個好例子。MAP有個客戶加入了一個同業團體，每次開例行月會時，當月的開講人便向大家介紹一些最棒最新的點子。於是只要開完會，這個客戶就會因為剛學到一個「石破驚天式」的概念而興奮不已，想回去立刻用在他的公司。一段時間後，問題就接踵而來了。他的團隊和員工在經歷了一次又一次的變革之後，已經完全搞不清楚眼前究竟什麼該優先，公司的方針又是什麼。員工一頭霧水，也開始明白這種反覆無常的模式將會成為常態。當頻繁的改革成了常態，員工就不再對任何新點子感到那麼起勁了，因為他們知道每個點子都只是「當月主打」。今天的新聞，明天便成了歷史。
我們的顧問在觀察這些改革對該公司的負面影響之後，決定個別指導這位領導人，讓他了解他對團隊和公司無意造成的傷害，而這成了該客戶在領導力上的一個轉捩點。他採取了糾正措施，停止這些瘋狂之舉。於是，公司又回到從前的常軌，專注在「少數大事」上，成果開始浮現。
就像這位領導人一樣，你的職責就是不要陷進「當月主打」症候群。你要堅信，唯有找到可以實踐策略、目標、甚至是願景的關鍵方法，成功才會叩門。這會使你始終專注在真正的要事上，而不是隨便相信別人給的點子，破壞你小心經營的計畫。
在MAP，我們的前提是「可以衡量的才能做好」。只要遵守這個原則，你的組織就能讓每個人同心協力、充滿鬥志，更有動力去拿到成果。
以下有三個方法可以預防「當月主打」症候群破壞組織的重點業務：
一、在規畫過程中建立共識：規畫過程中，不僅要確定主要策略，也要取得大家對此策略的認同。要取得共識，得先收集組織上下的意見，這樣一來，他們才會在這個過程中感覺到自己的付出及參與。於是，等到真正執行和落實策略時，他們才會以支持來回報。人人都想要有參與感，也想要盡一己之力，會因為自己也曾經參與過規畫過程，所以在執行策略時就不會排斥。
二、始終堅守已經確認過的策略：始終專注在重要策略上，這是成功領導的關鍵因素之一。身為領導人的工作之一，就是提報成果和進度來鞏固策略，經常提醒自己為什麼這個策略對組織來說很重要，還有真正的要事是什麼。五十多年來，在與一萬五千家組織合作過後，MAP早已注意到，策略之所以會分崩離析，多半是因為領導出了問題，更明確來說，是主要的領導人無能堅守重要策略。畢竟，他們的責任就是要透過自己的言行與作為，在團隊的協作下貫徹這些策略。
三、把新點子的決策過程制式化：我先前曾指出，一個充滿活力、得到充分授權的工作團隊，有可能源源不斷地提出新點子。不斷有新點子產生不是壞事。身為領導人，最不該做的事就是告訴屬下你對新點子沒興趣，因為這會扼殺員工的士氣以及對創新突破的熱情。所以你必須讓大家知道你很歡迎新點子，但相對的，組織也有一套處理新點子的正規做法及標準流程。確實執行這套決策流程，包括點子如何提交、如何討論，以及同意或否決的標準是什麼等等。這裡頭要有溝通管道，來闡明決策做成的方法和原因。大部分的員工都能了解不是所有的點子都能被採用，但如果你有這套流程，就算點子不常被採納，他們也能尊重這樣的決策結果。
摘要：講求紀律的領導人知道自己必須堅持到底的價值何在，了解「當月主打」症候群的弊病。「一時的流行」俯拾皆是，甚為廉價。若是完全不設防，會造成員工的困惑、挫折，最後冷漠以對。任何組織都可能因為趕流行而陣腳大亂，成功的組織為了預防這種症候群上身，都會聚焦在重要策略上，建立員工對策略的認同，並啟用一套有助於點子發想與管理的流程。
採取行動！
一、準備一份書面的策略計畫，闡明組織的核心策略。透過一套井然有序的流程來傳播此一計畫。
二、簡單測試員工：在無人可以請教的情況下，要求他們寫下組織的核心策略。若是你拿到的答案形形色色，就表示該是時候向大家更清楚地傳達組織的核心策略是什麼了。
三、寫出幾個可用來鼓勵和評估新點子的指導原則，分發出去。這些指導原則之中必須載明新點子與公司核心策略的吻合程度。
